En esta oportunidad, vamos a reflexionar sobre el proceso de comunicaciones internas en las empresas autogestionadas como parte de la secuencia de artículos derivados de la lectura de “Reinventar las organizaciones” de Fréderic Laloux y que iniciaron con la reseña ¿Es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones?
La información ilustra cómo los supuestos y creencias modelan las prácticas de una organización. En la mayoría de los centros de trabajo, la información valiosa llega primero a la gente importante y, luego, gotea hacia el resto de los colaboradores. Es mejor mantener la información sensible dentro del círculo limitado de la administración superior. Si es necesario comunicarla, hay que filtrarla y presentarla con cuidado, desde el mejor ángulo posible.
El supuesto que subyace es que no se puede confiar en los empleados; sus reacciones podrían ser impredecibles e improductivas y podrían intentar aprovecharse, en caso de acceder a demasiada información. Dado que la práctica se basa en la desconfianza, genera a su vez también desconfianza entre las personas que están más abajo en la jerarquía quienes se preguntan: ¿Qué estarán ocultando ahora los jefes?
Mientras que, por otro lado, en las organizaciones autogestionadas, no hay personas poco importantes. Todos esperan tener acceso a toda la información al mismo tiempo. Se trata de un enfoque “sin secretos”, que es extensible a todos los datos, hasta los más delicados. Incluye no sólo la información financiera sino también la que está relacionada con los sueldos o el desempeño de los equipos.
Ellos pueden ver todos los meses como su productividad se compara con la de otros equipos porque no es anónima, ni aparece promediada. Se confía en que la gente lidiara con las buenas y las malas noticias. No existe la cultura del miedo, por lo que se considera que los equipos con malos resultados no necesitan la protección del anonimato. Se confía en que los equipos que pasan por una etapa difícil se harán cargo de la realidad de su situación y buscarán soluciones.
¿Por qué llegar a este punto y compartir toda la información? Tres razones hacen que esta sea una práctica crucial para las organizaciones autogestionadas:
* En ausencia de jerarquía, los equipos autogestionados deben tener acceso a toda la información para tomar las mejores decisiones.
* Cualquier información que no sea publica levantará sospechas y la sospecha es tóxica para la confianza dentro de una organización.
* Las jerarquías informarles resurgen cuando algunas personas están informadas y otras no.
Para evitar que la información se distorsione o se pierda mientras se trasmite de una persona a otra, las organizaciones autogestionadas utilizan su Intranet como el depósito central en el que todos pueden publicar y obtener información en tiempo real. Todos los datos relacionados con el desempeño de todos los equipos se publican por esa vía.
Un equipo que esté pasando por dificultades en un área puede identificar a otro del mismo sector con resultados satisfactorios y pedirle consejos y datos sobre que prácticas son los mejores. Otra de las prácticas habituales en muchas organizaciones autogestionadas son las reuniones con la presencia de todos suele llevarse a cabo cuando hay que compartir información nueva e importante. La información no sólo se comparte de manera vertical, sino que se habla y se discute. Por lo general, estas funciones no se planifican. Las preguntas pueden conducir a las reuniones en cualquier dirección; se puede dar rienda suelta a las frustraciones o celebrar de repente los logros y felicitar a los implicados.
En estos momentos está en juego, algo más que un simple intercambio de información. A un nivel más profundo se pone a prueba y se reafirma la confianza en la organización y sus valores. Todas las miradas están puestas en las personas con funciones superiores. ¿Serán sinceras, humildes, vulnerables? ¿Afrontarán o evitarán las preguntas difíciles y críticas? ¿Involucrarán a todo el grupo para resolver un problema?
Si las empresas tradicionales apenas llevan a cabo este tipo de reuniones es precisamente porque son impredecibles y arriesgadas. Pero es en ese riesgo donde recae su poder de reafirmar los valores de una organización y fortalecer la confianza en común. Obviamente, no todas las noticias son agradables de oír. Compartir todas las noticias pone a todo el mundo en la situación del CEO de una organización tradicional. Les obliga a crecer y a enfrentarse a realidades desagradables.
Existe una cierta ansiedad en un entorno en el que las personas lo saben todo del negocio y sus incertidumbres asociados. En las empresas en las que el equipo ejecutivo actúa como un padre que oculta la información difícil a los trabajadores, la gente está protegida de esa ansiedad. Pero pienso que este enfoque les proporciona una falsa sensación de seguridad.
Es posible que nuestros empleados se sientan ansiosos más a menudo por los asuntos económicos, pero al menos todos conocen el suelo que están pisando.
En el próximo artículo, continuaremos nuestras reflexiones sobre la lectura del libro «Reinventar las organizaciones» de Fréderic Laloux con un tema muy interesante sobre la resolución de conflictos.
