En esta oportunidad, vamos a reflexionar sobre el proceso de compras e inversiones en las empresas autogestionadas como parte de la secuencia de artículos derivados de la lectura de “Reinventar las organizaciones” de Fréderic Laloux y que iniciaron con la reseña ¿Es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones?
Siguiendo con la línea desarrollada en las otras notas, en el caso de las compras e inversiones, se hace cada vez más evidente el poder de los empleados manejando el proceso de los consejos. La mayor parte de las organizaciones establecen un límite autorizado y la orden de adquisición, generalmente procederá a través de un departamento central de compras que coordina las relaciones y las negociaciones con los proveedores.
En las empresas autogestionadas no existen límites autorizados, ni los departamentos de compra pueden sencillamente adquirir una impresora. En principio, los empleados pueden disponer de cualquier cantidad de cosas, siempre y cuando hayan pedido los consejos necesarios, antes de tomar las decisiones. Cuanto mayor sea la adquisición, más personas estarán involucradas en el proceso de los consejos.
Por ejemplo, en la ensambladura de vehículos FAVI quienes están a cargo de adquirir las máquinas y el equipo con el que trabajan no son los directores, sino que son los trabajadores. Aunque las compras ascienden a varios cientos de miles de dólares, ellos analizan y anotan las especificaciones necesarias, visitan y negocian con los proveedores y se aseguran de tener la financiación del banco, en caso de ser necesario. En las organizaciones jerárquicas, cuando los ingenieros realizan los análisis, eligen el modelo de una máquina y la compran. Los trabajadores suelen quejarse de esa nueva máquina y a menudo aprenden a manejarla aún en contra de su voluntad. Mientras que, cuando son ellos mismos los que han elegido el modelo, esa resistencia al cambio, se reduce o desaparece.
Con toda seguridad se pierde dinero si quien compra, no agrupa las compras para obtener descuento por volumen. En el caso de la autogestión, como es de esperar, la respuesta es confiar en que se tomarán las decisiones correctas. ¿No es arriesgado y un poco de locos dejar que la gente tome decisiones sin control vertical? Según plantea F. Laloux, en su experiencia, especialmente cuando hay dinero de por medio, es menos arriesgado porque se toman mejores decisiones.
Pero lo que resulta realmente interesante es que pocas veces la elección entre la confianza o el control es racional. Se trata de una elección basada en supuestos muy profundos y muchas veces inconscientes que tenemos respecto de las personas y sus motivaciones. Por eso, a diversos líderes de las organizaciones auto gestionables les ha resultado muy útil hablar a menudo y de manera explícita de los supuestos que apuntalan la autogestión y contrastarlos con los que sostienen a las jerarquías tradicionales.
Las personas que trabajan en AES, según el autor, cuentan con las siguientes características:
- Son creativas, consideradas, adultos en quienes se puede confiar, capaces de tomar decisiones importantes.
- Son competentes y responsables de sus decisiones y acciones.
- Son falibles. Cometen errores, a veces a propósito.
- Son únicas.
- Quieren usar sus talentos y habilidades para hacer una contribución positiva a la organización y al mundo.
Con este conjunto de supuestos, la autogestión y el proceso de los consejos tienen pleno sentido, mientras que los mecanismos de control y la jerarquía son distracciones innecesarias y desmoralizadoras.
El análisis de nuestro organigrama en los años 80 (cuando FAVI todavía era administrada como cualquier empresa) revela sin duda alguna que los hombres y mujeres eran considerados:
* Ladrones porqué todo estaba cerrado con llave en los almacenes.
* Irresponsable. Porque se controlaba su tiempo de trabajo y cada retraso se traducía en un castigo por parte de alguien que ni siquiera se mostraba interesado en las razones del retraso.
¨* Poco fiables, pues toda su producción era controlada por alguien, que tampoco debía ser muy fiable porque se habían puesto en marcha controles aleatorios.
* Poco inteligentes, porque un departamento de [ingenieros industriales] pensaba por ellos.
Transcurrido un tiempo definieron tres nuevos supuestos que con el tiempo se han convertido en mantras dentro de la fábrica.
* A las personas se las considera buenas de manera sistemática. Esto quiere decir que son fiables automotivadas, dignas de confianza e inteligentes.
* Sin felicidad no podemos esperar que haya un buen cumplimiento en el trabajo. Para ser felices, debemos estar motivados. Para estar motivados, debemos ser responsables. Para ser responsables, debemos entender por qué y para quién trabajamos. Y debemos ser libres de decidir cómo lo hacemos.
* El valor se crea en el taller.
Los operarios del taller elaboran los productos; en el mejor de los casos, el CEO y el personal están para apoyarles, y en el peor de los casos son distracciones costosas.
Macgregor tuvo una revelación clave que ha sido validada una y otra vez: ambas son ciertas. Si vemos a las personas desconfiadas (Teoría X) y las sometemos a todo tipo de controles, reglas y castigo, intentarán aprovecharse del sistema y sentiremos que nuestro supuesto es válido. Si tratamos a las personas con práctica basadas en la confianza, obtendremos a cambio un comportamiento responsable. Otra vez comprobaremos que nuestros supuestos han sido validados. En términos de psicología del desarrollo, si creamos una estructura y una cultura fuertemente ámbar y naranja. Las personas terminan respondiendo de forma ámbar y naranja: si creamos un contexto, lo bastante relacionado con la autogestión, Lo más probable es que las personas se comporten en conformidad con él.
En esencia, no es más que esa verdad fundamental de que cosechamos lo que sembramos: el miedo engendra miedo y la confianza engendra confianza. Las jerarquías tradicionales y su plétora de sistemas de control son, en el fondo, formidables máquinas de generar miedo y desconfianza. Con el paso del tiempo, las estructuras autogestionadas y el proceso de los consejos construyen un amplio depósito colectivo de confianza entre los colegas.
Las organizaciones siempre hablan de sus valores y de su misión; aquellas que son autogestionables tratan de algo aún más fundamental, que son los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. Pienso que esto tiene que ver con el hecho de que las prácticas de la autogestión aún son hoy contraculturales. Muchos de nosotros tenemos supuestos profundamente arraigados acerca de las personas y del trabajo basado en el miedo y nos llevan a creer necesario la jerarquía y el control.
Sólo si proyectamos luz sobre las creencias podemos elegir un conjunto distinto de su puesto. Tanto en FAVI como en AES y otros han descubierto que, cuando los trabajadores conocen y hablan frecuentemente de ambos conjuntos de supuestos, cambian su sistema de creencias. De esa manera, se minimiza el riesgo de que los mecanismos de control basados en el miedo. entren por la puerta de atrás. Algunos podrían decir, ¡Un momento, ¿Encaja con nuestros supuestos este nuevo proceso? Me parece que no.
